财务分析报表（报告）作为企业经营状况最为直接的体现，常常被企业老总们视为日常决策的“探测仪”，也是不少企业投资者看的第一份重要文件，也因此，财务分析几乎成为了每一个优秀财会从业者的必备能力。来自毕马威内部财务分析的培训资料，分享给大家，实务中一定用得到！
此外，我们也集中梳理了财务分析报告中常见的 9 大问题，看看是你吗~
把报告写成汇报
财务分析应该成为公司管理的工具。作为工具，财务分析应立足于财务数据企业财务培训企业财务培训，揭示公司存在的问题，分析问题产生的原因，并提出有针对性的解决方案。
如果异位，把财务分析演变成下级对上级的汇报，分析报告将会变味，分析问题会变成寻找客观理由，解决问题会变成推诿责任。最终，管理工具会沦落为表功道具。
模板套用
方便省心让模板套用愈加深入人心。不少集团公司都会编制财务分析模板，下发给分子公司使用。一旦有了模板，分子公司的会计人乐得省心，直接套用模板，而不考虑自己的实际是否与模板匹配，自身特色也无法完全体现出来。
不能重点揭示根本性的问题
每个企业经营中都会有最突出的问题，或者说是最根本的问题，如同企业的病灶。这一病灶又会引来诸多的不良反应或其他疾病，但这些反应与疾病都是次要的。
成功的财务分析需要透过财务数据，找出企业最根本的问题。譬如，
公司销售收入下降，有研发设计的原因，有成本价格的原因，有质量的原因，有广告宣传的原因，根本的原因可能是研发设计不够时尚。如果不能拿捏住它，所有的分析都将是肤浅的，甚至可能是方向性误导的。
问题与专项分析对应不上
比如，公司资金链紧张，主要是因应收账款过度膨胀造成的。揭示这一问题后，专项分析就应定位在如何限制新增应收账款、如何清收前期应收账款、如何制定赊销政策与进行客户评级。如此才能首尾呼应，让分析报告富有逻辑性。
要是揭示出的问题与专项分析风马牛不相及，做出的财务分析必然会与业务实质两张皮。
就数字论数字，没有挖掘业务层面的原因
财务分析报告中，我们经常能看到此类话语，“公司利率下降了 20%，主要因为收入下降了 10%，管理费用增加了 20%，销售费用增加了 15%”。这样的数据罗列，实际不能称之为分析，因为我们看不出收入缘何而下降，费用因何而增高。
建议可以这样调整一下：
“因华南市场推广受阻，xx产品销量降低了 30%，导致毛利减少 xx 万元”，“因写字楼租金上涨 xx 万元，导致管理费用增加了 20%；华南市场广告投入增加 xx 万元，导致销售费用增加了 15%”。
把数据背后的故事说出来，分析报告才会更打动人。
定性描述多，定量分析少
财务分析不能做到量化，只是宽泛地讲原因，分析结果的可信度要下降许多。量化分析不仅是财务核算精准的体现，也是财务人员深入理解业务的体现。
不过也该承认，很多时候数据获取确实不太容易。
有的是因为没有积累，有的是因为核算颗粒度太粗放，有的是因为核算维度未涉及，有的是因为组织架构调整。除了这些原因，还可能是因为我们对市场、对业务理解不透彻。
预测准确性差
预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。华为任正非曾说，预测是管理的灵魂。财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。
改进措施空泛
对出现问题的原因分析清楚后，就需要提出解决思路了。既然是期望解决问题，责任就要落实到人，要有明确的解决措施，要有完成任务的时间节点。
可执行的任务应做到措施就是行动方案，如“在当地电视台投放 xx 分钟的广告，每月选择一个万人社区进行一次路演推广”，责任人可以追责、可以负责，时间节点是考核的依据。
前后期任务令无闭环
财务分析应该是持续进行的，按月度或季度完成。这就要求前后月度或季度的分析报告应相互呼应。
特别是上一期的任务令在本期要有验收，是否都完成了，为何有的没有完成，未完成的本期是否需要继续推动，这些都应该在报告中体现。
如果报告中对此不做要求，责任落实可能就是一句空话。如果财务分析不能改进工作，不能成为管理的工具，分析报告将成为会计人自说自话，而丧失应有的价值。
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