财务风险管理课程相关案例分析及参考解答一、投资风险管理（一）铱星计划失败案例
失败原因：
1.经济危机和突发性事件的产生；
2.印度项目主管部门的拖拉懈怠；
3.投资环境不成熟，投资管理体制缺少配套改革措施；
4.项目的开展与费用之间的矛盾没有处理好；
5.市场预测市场定位错误。错误的高估了自己，定价过高，用户望而却步。
6.科技水平不够，不能将新科技应用在产品制造上。
（二）亿唐失败案例
失败原因：
1.市场风险存在：亿唐本身缺少对市场需求的科学预测，高估消费者消费能力，他们太高估了互联网品牌和实体品牌的差异，竞争意识不强定位模糊不清，盲目扩大业务范围，缺少竞争力强的核心业务；
2.商业计划脱离实际。海归对中国国情现实缺乏实地考察了解，商业计划难免水土不服；
3.管理风险的存在：团队人员虽然高学历但是缺少实践经验，生活奢侈工作管理不当，缺乏独特思维能力；
4.财务中的风险：资金管理不当，滥用资金，使得各个环节成本支出过高。
（三）美的理财被骗案例
被骗原因：
1.合肥美的电冰箱有限公司资金充裕，进行了多元化发展，贪求巨额投资回报；
2.安泰公司等用款方作假以获取资金；
3.同学之间的信任被利用，工作场所管理松懈被利用造假；
4.巨大的利益促使理财骗局中各方走向了合同造假的道路。
信息披露是否违规：
不违规。该诈骗事项预计的损失金额有限，在信息披露及会计处理上，公司遵循了相关法规及会计准则的规定，不存在违规事项。
美的集团称，目前案件侦查工作正在有序进行，进展顺利，公司已收回部分委托理财资金，冻结和查扣了大部分涉案资金或资产，预计整体损失可控。上市公司发生的重大诉讼、仲裁事项涉及金额占公司最近一期经审计净资产绝对值10%以上，且绝对金额超过1000万元的，应当及时披露。截至2016年末，美的集团总资产为1706亿元，归属上市公司股东净资产为611.27亿元，实现净利润为146.84亿元。此次美的集团购买理财信托产品规模10亿元，期限为2年，额度包含在美的集团经过董事会及股东大会整体审议通过的授权额度范围之内。由于当时该诈骗案件尚未侦查完结，为不影响案件侦破工作，尚不能做更详细说明，所以没有及时披露。
二、运营资金风险管理（一）德国国家发展银行破产案例
造成此次重大损失的原因主要有：
1.银行的最高决策层风险意识淡薄，对雷曼兄弟的破产事件事先准备不足，没有提前制定出妥善的应对方案。
2.银行内部的业务部门信息沟通不通畅，相互之间的协调不及时。
3.银行内部的应急措施不完备也是造成损失的原因之一。
如何防范：
1.完善的公司治理结构是有效内部控制与风险管理的基础。
2.加强风险管理基础工作以提高企业风险管理水平。
3.建立高度有效的信息沟通渠道。
4.加强企业文化建设。
（二）四川长虹巨亏案例
长虹与APEX合作的原因：
1.实现长虹的海外战略、提高销售额，打开美国市场，APEX公司在美国市场有一定影响力；
2.APEX公司的掌舵人是季龙粉，是美籍华人，是下一代最具有全球影响力的十五个商人之一；
高额应收账款原因：
1.客户选择错误，季龙粉拖欠国内数家电器公司的货款早已声名狼藉；
2.APEX主要通过小额交易建立信誉，然后采用赊账的方式进行大额贸易，以后就不还钱；
3.长虹缺少完备的事前事中事后应收账款风险管理体系；
4.长虹高层前期过于信任APEX公司，没有及时阻断发货；
5.美国政府的反倾销措施。
（三）王健林卖楼案例
启示：
从投资回报的风险控制角度来看，中国房企“走出去”投资海外商用物业，风险相对较小，但是一旦涉及重建等重大改造或开发项目，来自国外政府的政策风险，尤其是政策连续性的风险很高，包括在汇率变动情况下，企业承受的压力可能更大。
境外政策的不确定性、风土人情、民声民意都可能会为大企业带来一定的挑战，文化差异、政策变化、法律风险等都可能成为影响因素。
三、并购风险管理（一）波音与麦道合并案例
空客反对的原因：
防止竞争平衡被打破而产生垄断对自己不利；
欧盟支持空客反对其合并
合并的原因：
1.波音需要更多的技术员工和更大的生产能力；
2.波音需要增强自身实力，以与空中客车展开竞争。
（二）三一收购大象案例
三一并购大象的原因：
1.三一为了业务扩展和品牌国际化而进行了战略性并购；
2.三一将获得技术领先的“德国制造”产品及创新，丰富了产品组合；
3.获得对方在世界范围内相当成熟的营销网络和渠道资源，具有国际知名度的顶级品牌资源。
面临的风险：
1.并购中存在着现金流动性风险和超支风险，三一重工收购须花26.54亿元人民币，而据2012年三季报显示经营活动净现金流为负15.16亿元，收购后三一将承担普茨迈斯特的所有债务，以三一重工目前的资金状况尚不足以收购的起普茨迈斯特；
2.并购后的管理整合、文化整合风险和人力资源整合风险，三一重工此前并无并购经验，文化整合，市场兼容都会成为潜在问题，同时并购后招聘整合的海外员工与中国企业存在文化认同风险；
3.目前在欧元汇率走低的吸引下，对待欧洲的企业并购除了有利的一面，更要看到挑战的一面，存在信息不对称和不确定性风险。
（三）吉利收购沃尔沃案例
收购原因：
1.吉利战略转型，渴望技术，提升品牌，吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务；
2.为了提高吉利在国际市场的份额和竞争力，吉利需要打入国际市场的‚通行证，而收购品牌无疑是捷径；
3.企业高层领导的个人因素，李书福果断敢赌敢拼敢挑战的性格特征；
4.福特担心技术被竞争对手所用同时看重中国汽车市场。
风险防范：
1.文化整合风险的管理：吉利和沃尔沃必须相互尊重，双方尽可能地去了解对方的企业文化和管理模式;
2.人力资源整合风险的管理：留住沃尔沃的人才，引进新人才，提高内部人才培养能力，制定新的奖励考核机制，更好地提升瑞典现有管理团队的效率。通过在中国建立新的研发中心，以降低人力和开发成本；
3.加强品牌定位的准确性：把吉利定位于中档车品牌，尽可能地消化和吸收沃尔沃的技术，同时保持自主创新，把沃尔沃从低档车品牌提升到中档车品牌；
4.管理整合风险和经营整合风险的管理：坚持两个管理团队，一个在吉利，一个在沃尔沃，定期召开这两支团队的交流会，保持沃尔沃欧洲市场基础上，继续开发新兴市场，并消化和吸收中国的经营方式去抢占庞大的中国市场；
5.提高资金回笼速度。保持其现金流是资金链的关键，这就要迅速扩大吉利和沃尔沃的销量，以满足这些资本的回报诉求；
6.拓宽产品线，尽可能释放产能，最终实现盈利。吉利在成本控制方面具有成功的经验，如通过实施平台战略增加各车型之间共享零部件部分的比率，重组和精简供应商，改良内部控制系统以及有效控制生产成本等措施，保证了企业良好的盈利能力。
（四）老百姓大药房并购案例
财务风险防控：
1.财务管理目标导向的整合，使被并购的门店服从自己的财务管理目标，已达成目标和行动上的一致；
2.整合各个被并购的门店的财务制度体系财务风险管控措施包括哪几个方面，并纳入自己的财务体系，规范所有门店的财务处理流程；
3.整合会计核算体系，统一财务账簿、会计科目和凭证管理，按照国家法律法规及时计提商誉减值准备；
4.整合资产债务，优化门店资源配资，重点分配给业绩突出的门店，关闭经营不善的门店；
5.整合绩效评估体系，加强应收账款的回收管理，增强偿债能力；
6.调整战略目标，放缓并购速度，同时拓宽融资渠道。
四、跨国经营风险管理（一）八佰伴破产案例
原因：
1.扩张过速、银根紧础、缺乏银行做后盾支持。八佰伴投资策略失误，扩展太快。在旧店未上轨道前便大力扩张新分店，以致债台高筑；
2.未有自置物业、租金急升、负担沉重 未购置物业，租金逐年大幅调升，1997年，八佰伴单是租金开支就已达4.6亿港元，相当于总营业额的11％；
3.经营策略未能顺应市场变化做出调整，百货业的经营环境已大为改变，商场面积越大，租金开支越巨，雇请的员工就越多。而且并不是所有陈列出来的商品都畅销，其中不少是流转速度极慢的商品，既占压资金，又欠缺效益；
4.在投资策略上，很多店铺选点缺乏科学性，脱离当地环境，盲目发展；
5.市场定位模糊，缺乏吸引力，商品定位却在低档货上， 80％的货品在香港或中国内地采购，由于经营费用关系，许多商品价格偏贵，没有竞争力；
6.缺少管理人才、经营管理失调 缺乏中层管理人才，内部管理混乱，与外部扩展战略脱节。
类似企业未来风险防范：
1.调整投资扩展策略，减缓扩张速度；
2.经营策略随环境变化要调整改变；
3.海外投资需要考虑汇率和经济危机风险；
4.内部管理体制机制要更加健全。
（二）TCL欧洲破产案例
启示：
1.加强政治风险控制：
（1）充分了解目的国或地区的企业经营有关规则政策，减少矛盾与冲突；
（2）积极投保政治风险，减少发生重大风险的损失；
（3）地域分散经营，避免过于集中化而造成抢夺当地企业的客户的现象；
（4）加大当地的员工比例，处理好与当地政府的关系，密切经济联系。
2.提升企业本身的生产经营水平，控制成本，提高整体利润水平以应对突发风险危机。
3.注重技术创新和销售渠道构建，提高核心竞争力，向产业价值链高端发展，避免价格战与客户抢占引发的冲突；
4.企业文化整合时要尽可能充分了解目标企业的当地文化和原本的企业文化,采取相应的措施和管理方式来加以整合,吸收被收购企业文化中先进的成分,重构适合于并购后企业的、融合了各自优势并有所发展的新的企业文化。
（三）中澳铁矿案例
遭人“捅刀”原因：
1、交易文件不够明确，错信合伙人：
在双方合同履行过程中就分歧进行协商时，帕默尔不断改变立场，要价越来越高，导致双方最后不得不以诉讼的形式来解决纠纷。由于交易结构十分复杂以及交易文件中的某些用语不够明确，使得帕默尔可以利用合同里的相关条款向法院起诉中信泰富。
2、海外经验不足，错选总承包商：
中信泰富此前没有海外大型矿山开发经验，项目前期调研不充分，使得各方面都无法与项目的巨大规模、技术瓶颈和复杂的投资环境相匹配，埋下了项目失败的隐患。其次，过度依赖总承包商中冶集团，未能及时发现中冶集团施工整体设计中存在的问题，对于此后发生的工期一拖再拖和项目报价节节增加的情况缺乏有效的应对方案。
3、错估行业形势，遭三巨头“设计”：
从2004年开始，随着中国的发展，“中国特需”成为影响铁矿石价格变动的主导因素，全球三大铁矿石巨头把铁矿石价格抬得过高，国际铁矿石价格直线上涨。随后，铁矿石的供求形势急转直下，铁矿石价格大幅下降，造成项目进退两难的局面。
五、财务困境与财务预警（一）复盘金立失败案例
失败原因：
1.营销费用并没有发挥到用处，营销策略并不理想，广告定位模糊，以广撒网的方式却见不到鱼
2.金立手机市场定位不清晰。金立手机平均价位约在1864元，比魅族、小米和荣耀要高出不少，从性价比q而言，不具备任何优势。
3.产品创新。在曾经的非智能手机时代，手机的功能变化不大，产品更新换代需要新加入的元素要求不高，所以，那时候崛起的手机巨头不容易倒，新的手机厂家也很难从他们手中分到一杯羹。
4.董事长存在挪用资金的嫌疑，导致内部管控失控，资金出现漏洞。
（二）贝因美陨落案例
陨落原因：
1.市场竞争的白热化导致行业价格战，整体销售未达预期，导致当期销售收入未达预期，同时市场投入费用门槛提高，严重影响利润实现；
2.公司预期对其采购订单不足，预计执行该协议变为亏损合同，满足预计负债的确认条件，减少了公司利润；
3.因市场竞争激烈效期较短的产品买赠及消费者促销受限，产品到期报废致使存货核销较原预期增加；
4.应收账款回款未达预期，较预测的坏账准备增加而减少公司利润；
5.内部管理和营销体系薄弱，随着贝因美的业绩下滑大量而导致中坚力量流失；
6.频繁换帅，2011年7月，也就是贝因美上市后三个月，贝因美创始人谢宏因“个人健康”原因辞职，贝因美的灵魂人物缺失。
六、成本风险管理（一）京东物流案例
京东物流成本难以管控的原因：
1.履约环节主要由京东物流来完成，包括采购、仓储、配送、客户服务和支付处理等，仓储和配送是费用占比最高的两个环节；
2.京东配送员的五险一金和商业保险缴纳额，是其他民营物流公司配送员的3-6倍；
3.业内通常把仓库做成控货中心，京东物流却想做成盈利中心，在运营模型上必然导致亏损，京东物流在过去是资金消耗型的后勤部队，没有被定位成盈利工具；
4.京东和阿里已经在电商和快递物流领域同时形成直接竞争。
启示：
京东物流的起因并不是一家真正意义上的物流公司，而只是为了给电商做配套，定位和能力限制了京东物流的开放，短时间内想要走出京东封闭的系统实现盈利很困难。
但是，京东物流拥有京东商城这个超级物流订单池，还有完善的仓储网及落地配服务网，建立合理的薪酬机制，做强有竞争力的业务模块，逐渐盈利不是问题。
（二）苹果装饰陷纠纷案例
母公司帮助子公司原因：
1.子公司拖欠材料供应商的款项会影响整个公司品牌在全国的市场形象；
2.子公司、分店基本都按照母公司出资控股、优秀员工共同入股的模式运行，母公司高层认为帮助子公司摆脱危机的可能性比较大；
3.子公司员工人数比较多财务风险管控措施包括哪几个方面，破产可能导致大量员工失业，进而影响母公司人员积极性。
公司陷纠纷的原因：
1.财务监管不到位：子公司存在大量赊销状况，收了装修款却迟迟不入场引起投诉，愈演愈烈；
2.内部成本风险控制不力：大量的挤兑在同一时刻爆发，总公司的资金链一下子到了极度紧张的状态；
3.盲目扩张：员工创业开分公司、做大产值、获取现金流、继续开分公司，单纯追逐年产值而放弃对利润的考核，资不抵债严重。
七、预算风险管理（一）秦池失败案例
失败原因：
1.对于广告宣传费用的预算编制过于随意，不具备科学性，巨额广告加大经营杠杆作用程度，经营风险加大；
2.秦池的生产能力与预计存在很大差距，不能满足预计市场销量；
3.收购川酒进行勾兑，引发消费者诚信危机；
4.秦池经营者短期经济思维，忽视企业长期利润获取与发展；
5.资产结构失衡，盈利能力与流动矛盾恶化。
（二）中国大飞机项目案例
未来会商业成功吗：
很大概率会成功
1.客户市场方面：C919大型客机拥有中国国际航空公司等23家国内外用户，订单总数570架，其中包括美国通用电气租赁等国际客户，市场容量有望超过1000 亿美元；
2.竞争方面：C919售价在5000万美元左右，相比同级别的波音737与空客A320具有很强的价格优势，无论是在国内市场还是海外市场，C919都具有较强的竞争优势；
3.生产技术方面：C919大型客机的各项验证试验全面铺开。C919大型客机的各项生产工作正同步开展，运营支持体系获局方认可。全机疲劳试验机完成制造，首批交付飞机零组件开工投产，系统和结构订单正在发放；
4.国家政策方面：在航空市场上，民航局将积极鼓励国内航空公司使用C919飞机，并不断推进中外适航合作，大力支持中国商飞拓展国际航空市场；
5.国际合作：中加双边适航协议已顺利签署，中美双边适航磋商取得积极进展，中欧适航合作进一步加强，中俄合作共同开发新项目。
八、财务报告风险管理
万福生科造假原因：
1.利益驱使：为了达到上市的要求，募集巨额资金，一旦业绩亏损，随之而来的就是股价的下跌，直接影响他们的利益，造假就只能持续下去；
2.公司整体不良的道德环境：公司董事长龚永福声称："公司的前景是好的，财务造假仅仅是为了给投资者留下好印象",并说自己对上市的需求一无所知，财务造假的会计人员也说自己是迫于上级的压力，不得不造假，反映出个人素质低下以及诚信缺失的问题；
3.公司偿债的需要：万福生科自 2008 年到 2010 年的资产负债率，2008 年为 78%、2009 年为58%、2010 年为 58%,可以说万福生科的资产负债率长期以来处于偏高的情况，而且这些负债大多数均为短期负债，在短期内急需大量资金；
4.财务造假的处罚力度不足以及违法成本太低；
平安证券公司应该不知道造假，但参与的公司人员可能知道：
平安证券投行业务迅猛发展，然而其内控环节也存在不足，对质量的把控相对薄弱。
平安证券副总经理周强透露，他们公司人员在核查万福生科财务数据时，是发现过“问题”的，也曾怀疑“是变相的资金占用”，是“大股东资金占用”。然而，所有的这些怀疑最终被一句“不能查供应商的银行流水”所掩盖，进而在招股书中“沉默”了。
据媒体报道，2012年上半年该公司一募投项目因技改停产，但平安证券人员可能掩盖了这一事实。2012年上半年该公司募投项目——循环经济型稻米精深加工生产线项目上半年因技改停产，其中普米生产线累计停产123天，精米生产线累计停产81天，而淀粉糖生产线累计停产68天，但2012年中报中，万福生科其并未披露该项目停产情况。同时，在平安证券关于上述项目的跟踪报告中，在“募集资金项目的进展情况表”项下，吴文浩、何涛对循环经济型稻米精深加工生产线技改项目进展情况进行的说明为“募投项目进展均为正常状态”，掩盖了公司的停产情形。
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