财务内训师(什么叫做内训师培训？)

在运营内训师项目的时候，有没有遇到一下这些困境或者是挑战呢？

首先第一种挑战是很多项目都是我们来发起或者执行。大部分情况下都是培训部、培训中心或者是所谓的企业大学发起了一个项目，通过发邮件或者是做海报的方式要求各个单位、各个HR来进行报名。很多时候都是我们想要发起这个内容，但业务部门发起的意愿就并没有那么强烈。

第二种挑战就是在我们目前行业生产能力和信息资源双重过剩的情况下，我们所做的这些项目当中所讲的这些课程还有没有价值？比如说当现在我们微信的朋友圈，甚至是很多的一些知识付费的频道有很多关于学习资源，包括对学习技能的解读，还有很多明星大咖助阵。所以我们的内训师课程对于学员来说还有多大的吸引力呢？

第三个挑战是项目是有周期的，但是它的生命力是非常有限的，我们通常会去讲财务内训师，我们内训师是当一个项目来做，或者说我们要做一个TTT项目，每次项目结束的时候，会有一个ending，而这个ending我们通常可能发一个邮件，可能是做一个毕业的汇报，还会说这次的结束不仅仅是结束而是一个新的开始。但这真的会是一个新的开始吗？大部分情况下只要是以项目来开展的，必定后面是会有一个结束。而学习发展应该是一个循环的过程，这与项目的发展是有所违背的。

第四个挑战是项目通常会有一些风险，这些风险会更多由学院来承担，因为当业务部分提出一个需求，我们大张旗鼓地做了这个项目，而业务部门能够提供的是保证学员不缺勤，业务部门的领导或者老板过来讲两句话参与一下项目：

这个项目到底是不是有益的？

我们希望的是培训真的能够触动绩效，但我们离绩效的距离到底有多远？

其中会有很多的风险和不可控因素，是培训部门无法掌握的。

接下来还有一种困境，作为培训中心我们同时会运营各种各样的项目，小到新员工，大到高管，对于业务部门来说，他们会每天接收到很多的邮件、很多的信息，除了培训中心可能还有财务中心等等给他一些需求，而我们要做的事情就是让他知道这个项目能给他带来什么利益点。除了业务单位自己参与的项目，其他项目对他们来说是模糊的，他们是不知道利益点在哪里的。

在业务单位参与项目的时候，虽然他们是配合的，但所担负的责任会比较低。培训部门和业务部门应该是合作的关系，但要做到这一点是很难的，因为业务部门是以业务为导向的，培训知识他们其中工作的一部分而已，所以项目的管控者还是培训部门。

最后，当我们作为培训管理者的时候，我们的项目是不是能成为一种严格意义上来说的业务专家？领导更多会希望我们贴合业务深入一线，关注学员的感受，甚至能够给到他们更实际的指导财务内训师，但实际上项目能够做到这样吗？我们也都是不确定的。

遇到这些困境和挑战的时候，可以先来审视一下这些内容，再去决定是不是要改变内训师整体体系的定位。主要有四种情况是需要重新定位的：

·原先定位是错误的

·原有优势不存在或递减

·不符合发展趋势

·客户价值取向与偏好发生变化

本文参考自培伴App《体系搭建7天线上学习计划》

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