文 | 芭蕉老师 前京东集团人才发展总监级专家
来源 | 培训杂志
内训师队伍搭建问题内训讲师， 一直都是培训工作的一大重点，但是如何搭建一支强有力的内训师队伍，却是个常议常新的难题。
针对这个问题，培训杂志举办了首届内训师大赛，大赛的每一项评分标准背后都折射出了企业内训师队伍建设和管理的重点、要点。可以说，每一项标准都是一把双刃剑，在评价内训师队伍本身的同时，也在评价对于企业和组织的实际贡献和效能。
大赛评分标准主要分为现状评估、管理体系完备、团队运营与发展和业绩成果展示四大维度，接下来就带着大家一起解锁这四大维度，解决内训师队伍建设的关键问题，做到“有形、有质、有品、有效”：
l 有形——企业的内训体系建设的整体形态
l 有质——内训师队伍的能力水平
l 有品——品牌效应和品质精度
l 有效——内训工作开展的成效
本文内容思维导图
一、有形——现状评估
单纯从数量角度看，当然是越蓬勃越好。很多企业都有成熟的内训师队伍，为此很多企业还专门建档造册，分级管理。关于数量的比例，没有什么行业标准，只能是视具体企业的情况来看。
但是，相比数量，更重要的是内训师结构！建议各个企业，多从以下几个维度考量，进而甄选出内训师团队。
1、业务VS职能
在企业中比较容易优先选出当内训师的通常是HR、行政、市场等职能部门，主要是这个群体整体的表达能力比较强。但是，需要企业注意的是，越是难以调动和激发的业务部门，越是应该大力发展内训师。企业里最需要萃取和传播的经验智慧，往往都要从业务部门深挖。
2、管理层VS技术专家
管理者天然就承担了内部讲师的职责，很多企业会在管理者的岗位职责里直接加入内训的任务。但是，管理者更适合传播企业文化、管理理念、战略宣贯等。
与此同时，要挖掘不具备管理头衔但是却拥有技术专长的技术专家。这群人容易因为没有很高的头衔而被忽略掉。真正绝杀的黑科技，通常都掌握这群手里而不是管理者。
3、企业特色VS普通范式
做电商的，营销运营就是企业独有的专业能力；做互联网平台的，产品经理是绝对的“王炸”；做加工制造的，生产线的工艺流程是安身立命之本。在这些领域挖掘内训师远远好过按照大众化的领导力、通用力、专业力等分类选拔。
内训师队伍建立的根本是通过他们去开发、传播内部课程。我经常说：企业培训部门的使命就是把企业独有的组织智慧萃取并传播，如果只是花钱买市场上现成的课程内训讲师，那只是课程的搬运工。
所以，在建立了专业的内训师体系后，内部课程的开发量和占整体课程的比重、传播量（线上点击观看和线下授课）都成了重要的实力标志。甚至，有一定行业地位的企业，还可以将企业特有的专业课程申请版权。一方面保护知识，另一方面也塑造行业影响力。
二、有质——管理体系完备度
内训师队伍是如何选拔出来的？‘’确立标准——公开报名——选拔评审——择优录取“是比较常用的方式。如果组织不当，就会陷入按部门去“摊派”的尴尬境地。
但，我们更倡导一种“带课加盟”的选拔模式。内训师选拔不要先以表达能力、形象谈吐为前提。事实上，我们发现很多能言善道的内训师并不能创造优质的内部课程。我建议企业直接在选拔内训师时就让报名者先带着一门课来，哪怕是还比较粗糙、不太成熟的课。
评估标准就是让内训师讲自己开发的课程本身，这样既能沉淀公司的课程库，又能真正考察老师的讲授能力，还能锁定内训师的主攻领域，一举多得。
内训师培养上面，建议企业要先放下一个执念——内训师无需成为专业培训师。内训师的真正价值是本身的专业知识和业务技能。企业只需要辅予一些有助于他们萃取和传播知识的核心能力即可，例如最佳实践萃取的技术、案例撰写的技术、基本的授课互动技巧。大可不必从专业的演讲呈现到柯氏四级评估，来个大全套。
在培养的时候，我一直倡导工具化、模板化、表单化。让内训师容易上手、容易操作，没有必要用一套套专业思路把内训师搞晕。降低他们的上手门槛，帮助内训师很快的取得小成功，树立信心才是根本。
认证机制是必须的，但有三点分享大家：
A、认证不是一次单课评定，而是要根据累计的课程开发量和授课量。满意度通常参考价值不大，如果效果差，这个老师也就不会有持续累积的授课量。而且，现场的评估，通常也难以体现差异；
B、要想常态持续认证，必须要建立信息系统。如果光靠人工填表统计，随着体量越来越大，最后通常都难以为继；
C、认证必须要跟激励体系相绑定，不同层级的讲师拥有不同等级的激励和权利。这才会让认证成为良性通道。
谈及激励，我始终坚持“内训师有义务分享，但不代表免费“。适当的讲师费，而且是现金形式的讲师费，会带来不同的激励体验。哪怕只是几十块，这也会让内训师感到自己所做的“额外”工作被尊重。
除了现金激励，一定要配合“仪式感”的证书、奖杯、唯一编号等。想象下，如果所有员工都可以通过公司内部培训平台查询某个老师的等级、授证证书、擅长课程等，这对内训师是一种莫大的荣誉和激励。
三、有品——品牌效应和品质精度
打造内训师团队的专属感和荣誉感是非常重要的，相比物质激励，这个品牌效应更利于培训文化的塑造。名称、SLOGAN和logo是打造品牌的标配三件套。我们用过也见过很多创新性打造内训师品牌的方法，例如：专属的徽章、工卡、活动、在内部通讯工具上加标签、甚至在公司年会上安排专属坐席区等方式。
内训师队伍的发展一定要与组织发展阶段和需求适配。当企业已经发展到能够建立自己的培训文化和体系时，就必须要有适配的内训师队伍；当企业注重某项内功修炼时的，在这个领域的内训师要提前建立发展；当企业对外开放赋能时，内训师又要及时的转型能够对外赋能。
四、有效——业绩成果
培训服务于业务是终极话题。培训的有效性，不是在培训后再去论证的。而是从需求承接、战略分析、项目设计、内训师开发一步步接近效果。内训师队伍开发的课程、沉淀的知识案例、参与的绩效改进项目、传播的智慧实践都是成效的体现。
同时，我也鼓励企业THINK BIG，扩大内训师队伍的贡献渠道，例如辅导员工、担任专业评委、评估识别人才、甚至参与绩效考核标准、任务标准的制定等等，都是内训师价值的发挥方式。
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